Traditioneel budgetteren remt je groei

Edgar de Wit

Jaarlijks budgetteren volgt in veel organisaties nog steeds een vast patroon. Wat vaak onderbelicht blijft, is het effect dat deze aanpak heeft nadat het budget is goedgekeurd. Zodra het jaar is gestart, begint het budget beslissingen te sturen, opties te beperken en het gesprek over groei te kaderen.

Achteruitkijkende budgetten zorgen voor wrijving

Traditionele budgetten zijn gebaseerd op historische uitkomsten en gaan ervan uit dat eerdere structuren, volumes en kostenpatronen een betrouwbare basis vormen voor toekomstige plannen. Dat is vooral wensdenken, aangezien de meeste organisaties gedurende het jaar met veranderende omstandigheden te maken krijgen.

Nieuwe campagnes worden gestart, capaciteitsbeperkingen ontstaan en strategische prioriteiten verschuiven. Wanneer budgetten zijn verankerd in historische totalen, wordt het lastig om deze ontwikkelingen goed te beoordelen, omdat initiatieven moeten concurreren met vaste kosten.

Wat je dan vaak ziet gebeuren, is dat budgetten geleidelijk veranderen in referentiedocumenten in plaats van stuurinstrumenten. Managementgesprekken draaien vooral om het verklaren van afwijkingen, in plaats van het verkennen van keuzemogelijkheden.

Impact over verschillende sectoren

We zien dit patroon terug in uiteenlopende sectoren.

Neem de maakindustrie, waar groei afhankelijk is van productievolumes, personeelsbezetting en capaciteitsbenutting. Een budget dat is gebaseerd op de kostenstructuur van vorig jaar biedt weinig houvast wanneer de output verandert of wanneer nieuwe productlijnen worden geïntroduceerd.

In de zorg bepalen patiëntvolumes, personeelsvereisten en regelgeving de financiële uitkomsten. Geaggregeerde historische budgetten geven nauwelijks inzicht in hoe deze drivers kosten en financiering gedurende het jaar beïnvloeden.

In het onderwijs bepalen studentenaantallen de klasindeling, onderwijscapaciteit en financiering. Wanneer budgetten losstaan van deze drivers, worden planningsdiscussies abstract en moeilijk bij te sturen.

Deze spanning doet zich voor in veel verschillende sectoren. Het budget weerspiegelt wat er in het verleden is gebeurd, in plaats van hoe de organisatie vandaag functioneert.

Plannen op basis van echte drivers

Driver-based budgeting vertrekt vanuit een ander uitgangspunt. De planning start bij de operationele factoren die prestaties beïnvloeden. Deze drivers verschillen per sector en businessmodel. Wat telt, is dat ze dagelijkse activiteiten vertalen naar financiële impact.

Restaurantketens, zoals Massarella, vormen een helder voorbeeld. Wekelijkse omzet en loonkosten vormen de basis van de planning. De verhouding tussen deze twee beïnvloedt veel andere locatiekosten. Wanneer een nieuwe vestiging wordt overwogen, geven bestaande verhoudingen direct inzicht in verwachte prestaties en kostengedrag.

In het onderwijs sturen studentenaantallen de personeelsbehoefte en financiering. Door deze relaties expliciet te maken, kunnen plannen worden aangepast wanneer de instroom verandert.

Praktische bouwstenen

Driver-based budgeting kan in kleine, praktische stappen worden ingevoerd. Omzetplanning volgt vaak een prijs maal volume-model. Aannames over kortingen, mix of kostprijs geven extra context waar nodig. Veranderingen in volumes of prijzen worden zichtbaar en bespreekbaar.

Personeelskosten kunnen worden gemodelleerd op basis van aantallen medewerkers of teams, gecombineerd met jaarkosten en werkgeverslasten. Start- en einddata maken de financiële impact van aannamebeslissingen inzichtelijk.

Overige operationele kosten kunnen in het grootboek worden gedefinieerd als vast of semi-variabel. Dit levert al meer inzicht op dan uniforme procentuele verhogingen. Investeringen kunnen worden gepland op basis van investeringsbedragen en afschrijvingstermijnen. Langetermijneffecten worden daarmee zichtbaar, ook buiten één budgetjaar.

Klein beginnen zonder alles om te gooien

Omzet- en personeelsdrivers samen vertegenwoordigen vaak ongeveer 60 procent van de totale kosten. Zelfs deze beperkte stap verandert het gesprek over planning. De focus verschuift naar volumes, capaciteit en groeikeuzes. Van daaruit kan de aanpak zich geleidelijk verder ontwikkelen, gestuurd door de operationele realiteit.

Budgetten als instrument voor groei

Wanneer budgetten aansluiten bij hoe de organisatie daadwerkelijk werkt, ondersteunen ze betere beslissingen gedurende het jaar. Planningsgesprekken richten zich op toekomstige acties en hun gevolgen. Groei-initiatieven kunnen worden beoordeeld binnen een structuur die meebeweegt met veranderende omstandigheden.

Als je budget nog sterk lijkt op dat van vorig jaar, kan dat flexibiliteit en groei in de weg staan. Wil je verkennen hoe budgetteren besluitvorming en groei beter kan ondersteunen binnen jouw organisatie, dan is een Discovery Call een logische volgende stap.